L’actualité High-Tech de la semaine : un dernier article et puis s’en va…

Ceci sera le dernier post du « Journal de la Silicon Valley », hébergé par Lexpress. Je remercie particulièrement Emmanuel Paquette qui m’a permis de trouver un moyen d’expliquer la technologie, vue par mes soins et à ma façon (pas toujours très « politiquement correcte ») depuis la Silicon Valley, en me présentant en son temps Eric Mettout qui avait donné son feu vert pour m’y accueillir. On vient de me prévenir de la fermeture des blogs, effective dans quelques petits jours. Je m’y attendais, étant donné la banalités des publi-reportages que l’on peut désormais trouver dans la catégorie « High Tech » de Lexpress. Il faudra aller chercher la pointe de l’innovation dans d’autres canars numériques, sans négliger les bonnes pages de l’ami Emmanuel, bien sûr. Cet article ne sera même pas disponible sur le site web de Lexpress. Peu importe !

Je n’ai pas gagné un centime sur toutes ces années, bien sur, ni des galons de journalistes, comme on a pu souvent le penser. Juste les propos d’un passionné fatigué d’entendre les bavardages inutiles de représentants de la langue française basés dans la Baie de San Francisco frimer depuis leur bureau d’expatrié, ou leur duplex cinq étoiles. Ils ne se sont malheureusement pas tus tous (enfin ceux qui n’ont pas fini perdus dans la forêt amazonienne). Il y aura peut être une suite. Ailleurs. Vous pourrez retrouver certains de ses articles dans un livre à sortir où je m’amuserai à tordre le cou aux banalités, et rappeler à certains quelques vérités.

En attendant, je crains que le Retail US ne soit encore la vedette de cette chronique hebdomadaire. J’ai toutefois réussi à y intégrer un article « cocorico » d’une entreprise que je suis de loin (mais quand même) depuis bien des années. Une entreprise familiale… Voilà.

Lundi : Walmart vend son service vidéo à la demande Vudu à Fandango

La société de billetterie Fandango, appartenant à NBCUniversal, va acquérir le service vidéo à la demande Vudu qui appartenait jusqu’à présent à Walmart. Créée en 2004 à Santa Clara, Californie, Vudu avait été rachetée en 2010 pour 100 millions de dollars. Mais que diable Walamrt venait donc faire dans cette galère du monde du média et de l’entertainment ! Certainement une lubie de la direction de l’époque qui rêvait de pénétrer le marché de la location de films a domicile. Une façon de se « digitaliser » avant l’heure sans doute, mais un tout autre métier, très gourmand en capitaux avec les investissements nécessaires pour pouvoir disposer du catalogue de films qui va bien. Dans tous les cas, une petite plus-value pour Benchnark et Greylock Partners entre autres (la levée de fonds en capital risque s’élevait à 36 millions de dollars). Il est prévu que Walmart continuera d’utiliser la technologie pour alimenter son offre de vidéos numériques. Vudu c’est aujourd’hui plus de 100 millions de foyers aux États-Unis, comprenant des téléviseurs, des lecteurs Blu-ray, des consoles de jeux et autres ordinateurs et smartphones. L’application mobile a été installée presque 15 millions de fois. Les clients existants pourront continuer à utiliser leur compte Walmart pour visualiser leurs films. Fandango a une grosse ambition de se développer dans cette activité en plus de son service d’achat de billets en ligne. Les rumeurs de vente de Vudu circulaient depuis plusieurs mois, dans un marché de plus en plus compétitif et fragmenté. Les plans originaux de Walmart pour que Vudu soit un concurrent du service vidéo d’Amazon Prime n’ont pas vraiment marché.

Mardi : exploration de Notre-Dame de Paris avec l’aide d’Ubisoft

La société de jeu vidéo française Ubisoft avait annoncé l’année dernière s’être associée à l’UNESCO – l’Organisation des Nations unies pour l’éducation, la science et la culture – pour proposer une expérience en réalité virtuelle de la Cathédrale Notre Dame après qu’elle ait été dévastée par un incendie. L’expérience devait être basée sur le travail d’Ubisoft réalisé sur le jeu vidéo « Assassin’s Creed Unity » publié en 2014, qui présentait la cathédrale comme pièce maîtresse de l’histoire. Cependant, cette version n’était accessible qu’aux personnes visitant le siège de l’UNESCO à Paris, et non au grand public. Ubisoft vient de publier une vidéo « teaser » à 360 degrés de Notre Dame sur YouTube, où les utilisateurs peuvent cliquer et interagir avec leur écran pour la découvrir de nouveau ainsi que ses environs, y compris en montgolfière. Intitulée « Un voyage unique à Notre-Dame de Paris: extrait à 360 degrés de l’expérience VR d’Ubisoft », la vidéo pourrait être le signal qu’Ubisoft prévoit de publier prochainement une prochaine visite virtuelle complète de la cathédrale. Il ne sera pas nécessaire de disposer d’un casque de réalité virtuelle pour pouvoir regarder la vidéo et avoir un bon aperçu de la cathédrale. Il sera possible de se déplacer et admirer toute la beauté architecturale. Le Président a confirmé qu’il fallait attendre encore cinq années. C’est surement un minimum.

Mercredi : des nouvelles de Jeff Bezos

J’entends le pire en France sur le compte de Jeff Bezos, que des personnes à l’analyse du niveau d’adolescents attardés accusent de tous les maux. C’est faire preuve de bien d’ignorance sur l’histoire de l’entreprise, de sa gouvernance et de son fonctionnement qui ne traite pas ses employés pire que Renault et ses immigrés il y a des années, si la comparaison a du sens pour toi, lecteur (l’image, elle, force à regarder mieux chez soi ce qui peut se passer, et pas qu’à la lumières des plaintes déposées par les syndicats). Il est évident que les conditions de travail des employés est un élément majeur mais je ne suis pas sûr que l’on doive se contenter des commentaires des fanatiques de l’anti-capitalisme pour comprendre ce qui se passe au quotidien d’une entreprise qui a changé la façon ancestrale dont on achète aujourd’hui. Je vous rappelle que les anciennes méthodes d’achats nous viennent des années 50 et qu’elles n’on pas changé depuis, les Retailers étant trop occupés à encaisser les dividendes et laisser passer la vague de la numérisation. Ils ont l’air bien malin aujourd’hui. En parlant de Jeff, le New York Times l’a traqué : il était en France fin Février pour discuter du changement climatique avec le président Emmanuel Macron, puis à New York et fin mars dans son ranch dans l’ouest du Texas, se concentrant sur Amazon alors que la pandémie de coronavirus se répandait aux États-Unis. Après des années de travail presque exclusivement sur des projets à long terme et de promotion de la gestion quotidienne de ses adjoints, Jeff Bezos, 56 ans, à décidé de se concentrer de nouveau sur les problèmes du jour d’Amazon aux prises avec une forte augmentation de la demande, des problèmes dans l’organisation du travail et dans la chaîne d’approvisionnement provoqués par le coronavirus. Il tient des appels quotidiens pour aider à prendre des décisions, et comment et quand – à la minute près – Amazon doit répondre aux critiques du public. En avril, pour la première fois depuis des années, il a rendu public une visite dans l’un des entrepôts d’Amazon. « Pour l’instant, mon temps et ma réflexion continuent de se concentrer sur Covid-19 et sur la façon dont Amazon peut aider dans cette période. Sa supervision quotidienne n’a pas conduit à une navigation parfaitement fluide, et Amazon a eu du mal à répondre rapidement au nombre croissant de cas de coronavirus dans sa propre main-d’œuvre, et il a été fortement critiqué à l’intérieur et à l’extérieur. Amazon est l’une des rares entreprises à avoir profité financièrement de la crise. En raison de la demande des clients, les actions de la société ont atteint des niveaux record. Cela a fait de lui l’homme le plus riche du monde, soit 25 milliards de dollars plus riche que depuis début mars. Décidément, comme qui dirait, le malheur ne profite qu’aux riches. Ou un truc du genre. Ah oui, j’oubliais : Amazon vient d’ouvrir un data-center en Afrique du Sud pour mieux couvrir le taux de charge des commandes passées de l’autre coté des Amériques. Si Christophe Colomb apprenait cela…

Jeudi : Walmart et Nextdoor lancent un nouveau programme «Des voisins aident les voisins»

Après « les Français parlent aux Français », Walmart lancent une nouvelle mode. En collaboration avec le service de réseau social Nextdoor, Walmart a lancé «Neighbours Helping Neighbors», un nouveau programme conçu pour permettre aux résidents de demander ou d’offrir de l’aide pendant la pandémie. Les membres du réseau Nextdoor peuvent demander à d’autres résidents de les aider pour acheter des produits ou d’autres articles chez les commerçants aux alentours. Ce programme a pour ambition de connecter les voisins les uns aux autres afin que davantage de membres de la communauté attachée à Walmart aient accès aux articles essentiels dont ils ont besoin, tout en limitant les contacts et le nombre de personnes faisant leurs courses dans ses magasins. Nextdoor se veut être une plaque tournante pour les relation de voisinage en créant des connexions de confiance entre résidents, développant d’échange d’informations, de biens et de services utiles. Basée à San Francisco, en Californie, Nextdoor a été fondée en 2008 et lancée aux États-Unis en octobre 2011 et est actuellement disponible dans 11 pays, dont la France. Les utilisateurs de Nextdoor soumettent leurs vrais noms et adresses (sans le numéro exact) ce qui évitent bien des problèmes, comme sur Twitter par exemple. Les messages publiés sur le site Web ne sont disponibles que pour les autres membres de Nextdoor vivant dans le même quartier. La plate-forme s’est développée rapidement, avec environ 27 millions d’utilisateurs mensuels actifs et 236 000 quartiers. Voyons voir ce que ce partenariat avec Walmart peut bien apporter. Le programme «Neighbours Helping Neighbours» s’appuie sur la fonctionnalité «Groupes» récemment lancée de Nextdoor qui permet aux membres de s’organiser autour d’un intérêt ou d’un projet partagé. Au cours des dernières semaines, Nextdoor a vu une augmentation de 7 fois le nombre de personnes se joignant à des groupes pour s’entraider – de la vérification auprès des personnes âgées et vulnérables aux courses pour ceux qui ont simplement besoin d’un coup de main. La crise a du bon, elle améliore la solidarité, bordel.

Vendredi : merci, c’est fini

Merci à tous ceux qui ont contribué à la composition de ces quelques dizaines d’articles, qui y ont laissé des commentaires, ou qui se sont contentés de me lire avec pour une majorité beaucoup d’encouragements. Les abrutis laissant des commentaires dans des langues étrangères, ou sans rapport avec le schmilblick, espérant se faire des sous sur mon dos, ou simplement pour m’insulter (ça arrive, on ne peut pas plaire à tout le monde…) devront aller spammer ailleurs. Ceux qui veulent me joindre pour connaître la suite, je suis facile à trouver.

Au revoir, Typepad.

L’actualité High-Tech de la semaine : Gabe’s, les vêtements de sport, Whole Foods, Costco, Kohl’s

Le Retail aux États-Unis : un sujet passionnant du fait de la taille de ce marché et de la diversité du pays, et s’avère relativement méconnu dans les médias en France qui se concentrent un peu trop souvent sur Walmart, Amazon ou les grandes marques spécialisées. Sur le terrain, c’est une véritable foire d’empoigne et également parfois un terreau d’innovation du fait de la taille des startups du crû qui sont venues sinon concurrencer du moins accélérer les modes opérationnels des géants du secteur. Cette semaine est l’occasion de passer en revue quelques nouvelles reprises ici et là aux US.

Lundi : Gabe’s refuse de fermer pendant la pandémie de coronavirus

Les magasins Gabe’s, anciennement Gabriel Brothers, est un détaillant privé en mode discount. Le Retailer a été fondé en 1961 et est basé à Morgantown, en Virginie-Occidentale. La société exploite 104 magasins Gabe’s à travers le Delaware, le Kentucky, l’Indiana, le Maryland, la Caroline du Nord, l’Ohio, la Pennsylvanie, le Tennessee, la Caroline du Sud, la Virginie, le New Jersey, la Géorgie et la Virginie-Occidentale (ouf). Gabe’s a décidé de rester ouvert pendant la pandémie malgré une ordonnance du Summit County Public Health (en charge localement des services de santé de la communauté dans l’état d’Ohio) de fermer après qu’elle ait déterminé que l’entreprise n’était pas dans les critères considérés comme vendre des produits de première nécessité, et pouvant donc continuer à opérer. Mais le Retailer considère que c’est le cas dans son magasin d’Akron et qu’il offre également aux consommateurs une autre option d’achat pendant la pandémie. Il refuse donc de fermer malgré les injonctions ! Les avocats qui représentent la Retailer affirment que le magasin vend des produits de première nécessité car il vend des aliments et des articles ménagers, avec au milieu j’imagine des aliments et des produits secs en boîte, des boissons en bouteille, en plus de fournitures de premiers soins, de nettoyage, etc. Quand ont vous dit que l’Amérique n’est pas un pays de type centralisé… Et un vrai pays de cow-boys !

Mardi : un point sur la tempête des ventes des vêtements de sport au milieu de la pandémie

Dans une récente analyse, la société de services financiers UBS indique que deux questions majeures se posent en ce moment dans l’industrie des vêtements de sport : savoir comment les Retailers élimineront-ils les stocks immobilisés dans les magasins et combien cela leur coûtera-t-il? La bonne nouvelle est qu’ils ont probablement été en mesure de refuser 85% des produits destinés aux ventes prévisionnelles des mois de mai, juin et juillet prochain. Cela pourrait maintenir la croissance des stocks à la fin du premier trimestre à + 20-25% en glissement annuel, selon cette analyse. En même temps, on constate des niveaux de promotions sans précédent qui pourraient être poursuivies une fois les magasins ré-ouverts. L’attente d’une forte augmentation des ventes en ligne pour aider à compenser la fermeture des magasins est variable selon les marques, et les types de produits. Les vêtements de type décontractés sont certainement performants, car les consommateurs modifient leurs achats pour des articles à porter à la maison. « Les vélos et les munitions (oui, on parle des munitions, on est en Amérique) font partie des catégories qui pourraient sur-performer ». Alternativement, le golf, les équipements de sports d’équipe et les équipements de sport sous licence ne se vendent probablement pas aussi bien que la catégorie moyenne (il n’y a plus aucun spectacle sportif en ce moment). Nike ressort encore cette fois comme la marque sportive la plus forte et prend encore plus de parts de marché en raison de son excellence en e-commerce et de son contenu interactif. Puma également fait mieux que la moyenne au milieu de la perturbation pandémique, tandis que « Under Armour et Adidas ont la possibilité de « réinitialiser » leur marché et de créer de nouveaux départs pour leur activité une fois la situation COVID-19 terminée ». Façon de dire que ce ne sont pas les marques les mieux placées pour résister à la concurrence du moment. L’analyse UBS sur le secteur est également mitigée pour Foot Locker, Vista Outdoors, Sportsman’s Warehouse et Dick’s Sporting Goods. Toutes ces chaînes attendent avec impatience que les consignes de confinement en cours aux États-Unis soient inversées.

Mercredi : Pour répondre à la demande en ligne, Whole Foods transforme les emplacements physiques en «dark stores»

À mesure que la demande d’épicerie en ligne augmente, les Retailers doivent repenser leurs business et faire preuve de créativité avec les ressources dont ils disposent. Chez Whole Foods, l’entreprise a dû fermer temporairement son magasin de Manhattan Bryant Park pour se concentrer sur les livraisons d’épicerie « Prime » et répondre à davantage de commandes. Il s’agit de transformer le magasin en « dark store », où seuls les employés peuvent aller à l’intérieur pour ramasser et emballer les articles. Cette décision met en évidence les décisions rendues nécessaires alors que ces entreprises enregistrent des ventes record, ce qui augmente aussi le stress du personnel. Avec la demande numérique qui explose, les Retailers tentent de comprendre comment garder les magasins ouverts tout en sécurisant la demande du e-commerce. Amazon, par exemple, a transformé un autre magasin en Californie du Sud sur le même mode et a mis en place une liste d’attente pour les nouveaux clients de l’épicerie en ligne, car étant dans l’incapacité de répondre à la nouvelle demande. Kroger de son coté a converti il y a trois semaines l’un de ses magasins de la région de Cincinnati en un lieu de ramassage seulement. Alors que ces grands acteurs transforment leurs surfaces existantes en nouveaux concepts, c’est aussi l’opportunité pour investir dans d’autres solutions opérationnelles à long terme. Amazon a utilisé ses données internes pour essayer de tirer le meilleur parti de la tempête, ce qui explique pourquoi il ferme maintenant temporairement certains emplacements à Manhattan et Los Angeles qui sont probablement les épicentres de la demande de commandes numériques. Pour Bryant Park, l’emplacement remplissait déjà de nombreuses commandes numériques avant la crise, étant donné aa situation urbaine et la concentration de personnes à forts revenus à proximité. La société a déclaré qu’au cours des dernières semaines elle avait augmenté sa capacité d’épicerie en ligne de 60%. C’est une situation qui est commune à tous les retailers : Walmart, par exemple, a embauché plus de 100 000 personnes au cours des trois dernières semaines à la fois pour aider à remplir les étagères et à exécuter les commandes numériques. Target a également annoncé avoir embauché plus de 70 000 nouveaux acheteurs pour sa plateforme Shipt. Bien que cela soit une réponse en des temps relativement incertains en terme d’achats, il est peu probable que le comportement des consommateurs revienne à la normale. De plus en plus de gens essaient maintenant la commande d’épicerie en ligne, et certains d’entre eux apprécieront certainement de ne plus avoir à se déplacer et décideront de continuer à acheter de la même façon. Les Retailers doivent donc non seulement faire face à l’énorme pic du moment, mais aussi se préparer à ce à quoi ressemblera leur activité dans le futur. Ceux qui ont la possibilité de planifier l’avenir essaient de trouver des investissements à long terme pour mieux amortir ce changement de comportement rapide.

Jeudi : Instacart passe à la livraison d’ordonnances avec Costco

L’entreprise américaine spécialisée dans la livraison de produits alimentaires, via des livreurs indépendants, Instacart lance un service de livraison d’ordonnance médicale grâce à un partenariat avec Costco, car la demande de livraison en ligne continue d’augmenter du fait de la pandémie. La société a déclaré jeudi que le service de livraison est désormais disponible dans près de 200 sites Costco en Arizona, en Californie, au Delaware, en Floride, en Illinois, à New York, à Washington et à Washington, DC. pour commencer et qui se développera à l’échelle nationale dans les prochains mois. Les clients qui utilisent le service de prescription en ligne recevront un SMS de leur service de pharmacie chez Costco lorsque leur prescription sera prête. Le SMS comprendra un lien avec l’option permettant de planifier leur prescription pour la livraison. Une fois que le client a cliqué sur le lien, il sera redirigé vers le site de Costco. De là, les clients peuvent confirmer leur prescription et continuer à ajouter des produits d’épicerie et des articles ménagers à leur bon de livraison sur Instacart. Les commandes sont livrées aux clients dans un sac scellé et inviolable pour assurer la sécurité et la confidentialité des clients. Instacart offre également la livraison sans contact pour la plupart des médicaments. Les acheteurs Instacart peuvent scanner l’ID d’un client pour la vérification sans signature des commandes de prescription éligibles. Les clients peuvent également planifier la livraison jusqu’à une semaine à l’avance dans le cadre du nouveau service. Ce nouveau service a été stimulé par la demande du fait de la croissance significative du service qui a vu sa demande monter en flèche. Le volume total des commandes de la société la semaine dernière était supérieur de 400% à celui de la même semaine de l’année dernière. Les clients dépensent également plus. La taille moyenne du panier client – c’est-à-dire le montant total qu’un client dépense pour sa commande sur Instacart – est de plus de 25% d’un mois à l’autre, selon la société. L’augmentation de la demande a incité Instacart à étendre sa portée en ajoutant près de 150 nouveaux magasins à son marché depuis le 1er mars. Il ajoute également des travailleurs pour suivre l’augmentation de la clientèle. Instacart a annoncé le 10 avril avoir doublé son équipe «Care», passant de 1 200 agents à 3 000 agents. Ceci étant, la nouvelle de l’embauche massive a provoqué une grève organisée en mars par des livreurs d’Instacart qui exigeaient un équipement de protection individuelle, une prime de risque, des pourboires par défaut et une indemnité de maladie prolongée. Coté Instacart, les marges générées par les livraison sont faibles et l’entreprise profite de la période actuelle pour développer son volume d’affaires.

Vendredi : Kohl’s suspend ses versements de dividendes après avoir obtenu un crédit renouvelable de 1,5 milliard de dollars

Kohl’s, un des géants du Retail aux États-Unis avec presque 1.200 magasins pour 122.000 employés et un chiffres d’affaires de 19 milliards de dollars, a annoncé avoir conclu un accord sur une facilité de crédit renouvelable de 1,5 milliard de dollars avec la Wells Fargo Bank, dont le montant a été immédiatement prélevé en totalité, activant une clause qui impose des restrictions sur le paiement des dividendes. La récente annonce du Gouvernement français demandant aux entreprises dont l’État est actionnaire de ne pas verser de dividendes cette année, espérant ouvrir la voie au rappel à l’ordre des groupes privés, cela vous parler ? S’appuyant maintenant uniquement sur les ventes de son activité e-commerce et ce que l’on appelle en France le “click & collect sans contact”, où le client récupère sa commande dans le magasin de son choix, en raison de la pandémie de coronavirus, Kohl a mis la plupart de ses effectifs en congés forcés, tandis que sa PDG Michelle Gass a renoncé à son salaire pendant la crise. Sur les 1,5 milliard de dollars qu’il vient d’emprunter, Kohl’s a affecté environ 1 milliard de dollars au refinancement de la dette existante. Le reste sera utilisé pour lui donner plus de «flexibilité financière», ce qui est également la raison de son arrêt temporaire des dividendes, ce qui semblait inévitable. Les actions de Kohl ont déjà commencé à se négocier à la baisse dès le 1er avril, les investisseurs ayant eu vent d’une baisse potentielle du dividende. La suspension commence avec l’exercice 2020 dividende en espèces du deuxième trimestre et se poursuit indéfiniment. Kohl a déclaré qu’il était toujours déterminé à payer le dividende une fois que le détaillant verrait une « stabilisation de l’environnement ». Quand, ça, c’est une autre affaire.

Il se passe toujours quelques chose en Amérique. À la prochaine !

L’actualité High-Tech de la semaine : Airbnb, Softbank vs Wework, Activant, Sony et Bilibili, Zscaler et Cloudneeti

Voici de retour cette rubrique qui vous donne une petit bol d’air loin des news sur le Covid19 et des beaux parleurs qui vous racontent leur vision du monde sur Facebook. Vous allez voir, dans l’arrière cour, c’est business as usual ! Enjoy !

Lundi : en attendant l’introduction en bourse, un peu d’argent de poche pour Airbnb

On ne prête qu’aux riches. Airbnb a annoncé avoir levé 1 milliard de dollars dans un nouveau tour de financement mené par Silver Lake et TPG Sixth Street Partners. Malheureusement pour les actionnaires et salariés de la startup (si on peut appeler encore Airbnb une startup, mais enfin de nos jours…) la valorisation de l’entreprise est tombée à environ 26 milliards de dollars, contre 31 milliards de dollars en 2017 (vous savez pourquoi, enfin vous avez une petite idée). La presse spécialisée mentionne ne pas savoir si Airbnb prévoit toujours devenir public cette année. Je vais vous faire une annonce en toute exclusivité : cela m’étonnerait fort ! En ce qui concerne les détails techniques, cet investissement se composera d’une combinaison de dettes et de capitaux propres qui soutiendront les efforts nécessaires à Airbnb « pour investir à long terme », qu’y disent. Surtout, entre nous, pour tenir la route. Une source dite proche du dossier a qualifié le deal d’attrayant pour Airbnb. Cela contredit la tendance des accords de capital-risque qui vont bon train en ce moment alors que les marchés financiers plongent. Silver Lake et TPG Sixth Street ont choisi cet investissement car Airbnb a un modèle d’activité «axés sur la mission» et «croient que les voyages sont durables». Enfin, normalement en ce qui concerne ce deuxième point. Je pense surtout qu’ils ont fait une excellente opération financière, selon mes propres sources. C’est une habitude pour eux que d’investir dans des valeurs technologiques : Twitter avait déjà annoncé un investissement d’1 milliard de dollars de Silver Lake et Sixth Street Partners a plus de 34 milliards de dollars d’actifs sous gestion notamment dans ce secteur. Concernant le petit monde qui gravite autour de ces affaires juteuses en général, Morgan Stanley a été conseiller financier d’Airbnb et Simpson Thacher son conseiller juridique, Kirkland & Ellis a été conseiller juridique de Silver Lake et de Sixth Street Partners, et enfin Goldman Sachs a conseillé Airbnb. Tout va bien dans le monde des affaires, l’argent tourne.

Mardi : du micmac entre Softbank et Wework

Quelques jours seulement après l’annonce par SoftBank de son intention de ne pas réaliser son offre publique d’achat de 3 milliards de dollars sur les actions WeWork qui aurait racheté une partie des actions détenues par le co-fondateur de la société, Adam Neumann, des sociétés de capital-risque comme Benchmark et de nombreux employés de la société, la société a décidé d’exercer des représailles, poursuivant SoftBank pour violation présumée de contrat et manquement à son obligation fiduciaire. Le comité spécial du conseil d’administration de WeWork a déclaré qu’il « regrette que SoftBank continue de faire passer ses propres intérêts avant ceux des actionnaires minoritaires de WeWork » ayant déjà reçu les avantages du contrat qu’il a signé l’année dernière, comprenant des dispositions sur le contrôle des conseils d’administration. Il exige que SoftBank confirme la transaction ou bien offre une compensation pour couvrir les dommages liés à son sabordage de la transaction. Au delà de conditions habituelles pour ce type d’accords, SoftBank a déclaré que WeWork n’avait pas satisfait à un certain nombre de ces exigences de performance, et a déclaré qu’il était dans son droit, en vertu du contrat d’offre, de se retirer de l’accord. Il va sans dire qu’au delà du pot-aux-roses révélé sur la situation de l’entreprise et des drôles de jongleries d’un des co-fondateurs, les finances de WeWork ont été ébranlées récemment vous savez pourquoi, les installations de co-working de l’entreprise étant fermées pour la plupart dans le monde entier. Étant donné le désaccord entre les parties, un procès est presque inévitable. Il ne faut pas oublier que SoftBank est le plus grand actionnaire de WeWork, et si l’offre publique d’achat avait été conclue, le conglomérat de télécommunications japonais aurait détenu environ 80% de la société de co-working. En clair : c’est le bordel.

Mercredi : tout va bien au Royaume des VCs

Activant Capital, une société de capital-risque basée à Greenwich, au Connecticut (et oui, pas dans la Silicon Valley pour changer), qui cherche à se faire un nom dans ce monde de brutes, a réussi à obtenir un nouveau chèque de 257 millions de dollars, malgré le fait que l’économie américaine se dirige à l’évidence vers une récession sans précédent. Le fondateur, un xx-McKinsey du nom de Sarracino, il a eu l’occasion de se faire un beau CV et des bons potes. Seul ombre au tableau, il dit qu’il s’est fait licencier et qu’il s’est retrouvé en 2009 avec «littéralement sans emploi et perspectives» et «avec rien à faire». Comme c’est un homme bien entouré, il s’est fait conseiller qu’il valait mieux commencer par le commencement et de ce fait, en 2015, Sarracino a persuadé des investisseurs de consacrer 75 millions de dollars à son premier fonds, Activant Capital. Son deuxième fonds a été clôturé avec 129 millions de dollars en 2017. Aujourd’hui, Activant se positionne sur des projets en phase de croissance, avec un horizon d’investissement de 15 ans et une approche se concentrant sur les plateformes de paiement et d’eCommerce. L’une d’entre elles est Bolt, une jeune entreprise basée à San Francisco qui développe un processus de paiement pour les entreprises qui rivalisent avec Amazon et s’intègre aux paniers d’achat utilisés par les clients de Shopify, WooCommerce et Magento notamment. L’année dernière, Bolt a clôturé le financement de sa série B pour 68 millions de dollars dirigé par Activant et Tribe Capital. Un exemple plus récent est Deliverr, une société de logistique et de traitement des commandes basée à San Francisco qui promet à ses clients une livraison rapide en louant des espaces d’entrepôt à travers le pays avec un financement de série C de 40 millions de dollars plus tôt cette année, toujours dirigé par Activant. Sans préciser le montant qu’Activant investit dans chacune de ses sociétés, Sarracino a déclaré la semaine dernière que les chèques de la société variaient généralement de 25 à 65 millions de dollars, bien que l’équipe soit descendue «aussi bas que 15 millions de dollars». Activant – qui avait également investi dans la société d’analyse prédictive Celect avant de la vendre l’an dernier à Nike – écrira également occasionnellement des chèques de 3 ou 4 millions de dollars à de jeunes startups qui sont encore trop précoces mais qu’elle souhaite suivre de près. Interrogé sur la taille de l’enjeu qu’il souhaite pour ses chèques, Sarracino a insisté sur le fait qu’il ne pense pas en termes d’objectifs. Il «cible plutôt les retours sur investissements» (je simplifie son propos quelque peu nuancé). Quant à son nouveau fonds, même s’il est à peu près le double de la taille de son précédent véhicule, Sarracino a déclaré que le plan est de continuer à faire trois à quatre investissements chaque année et que le portefeuille ne comportera que huit ou neuf sociétés de portefeuille. Concernant les investissements passés, « soutenir le portefeuille tout au long du mois de mars fut une véritable épreuve témoignage pour notre entreprise. » Ben ce n’est pas fini, Bob. Il considère la présente priorité de la mission d’Activant – au-delà de faire de l’argent – d’aider les petites et moyennes entreprises à rebondir et tenir le coup. La société recherche activement plus d’investissements des infrastructures afin de ne pas laisser Amazon prendre trop d’avances. Bon courage.

Jeudi : une jolie partie de ping-pong « capitalistique » entre le Japon et la Chine

Sony devrait payer 400 millions de dollars pour une participation minoritaire dans la plate-forme de divertissement en ligne chinoise Bilibili, ce qui valorise l’entreprise à 8 milliards de dollars. Les actions de Bilibili se négociaient au NASDAQ à 23,1 $ par action pour finir à 26,20 $ pièce. Les deux sociétés déclarent qu’une fois achevées, elles signeront un accord commercial afin de rechercher des opportunités de collaboration en matière de divertissement sur le marché chinois, dans des secteurs tels que les jeux d’animation et les jeux mobiles. Populaire auprès des publics de la génération Z et des créateurs de nouvelle génération, Bilibili se positionne comme «un monde de divertissement en ligne». Ses opérations s’étendent des vidéos et de la diffusion en direct aux jeux mobiles. Bilibili est surtout connu pour le contenu généré par l’utilisateur, mais a récemment augmenté son catalogue de contenus généré par des professionnels et s’est étendu à des films et des documentaires de format plus long. Il a récemment établi un partenariat avec Discovery et China Intercontinental Communication Center pour produire et publier des documentaires d’actualité (non, je n’ai pas cité Covid19). La société a de nouveau enregistré des pertes en 2019, mais ses revenus ont augmenté de 74% pour atteindre 288 millions de dollars. Et à la fin de 2019, il y a 130 millions d’utilisateurs moyens par mois et 37,9 millions d’utilisateurs moyens par jour. Bon, on se croirait dans un article des Échos, c’était juste pour dire que tout le monde ne perd pas son temps en ces temps de sur-place économique apparent.

Vendredi : la cybersécurité en mouvement… de capitaux

Le fournisseur de cybersécurité coté en bourse Zscaler Inc. a annoncé aujourd’hui qu’il faisait l’acquisition de Cloudneeti Corp., une startup de Seattle qui aide les entreprises à trouver des vulnérabilités liées à la configuration dans leurs applications dans les nuages. Les conditions financières n’ont pas été divulguées mais Zscaler s’attend à ce que la transaction se termine à la fin du mois. Leur produit analyse les applications dans le cloud à la recherche de paramètres de sécurité mal définis et d’autres problèmes de configuration susceptibles d’ouvrir la porte aux hackers. Cloudneeti indique que son service fonctionne avec des charges de travail s’exécutant sur Amazon Web Services, Microsoft Azure et Google Cloud, ainsi que certaines suites de logiciels telles qu’Office 365. Les équipes informatiques peuvent personnaliser les problèmes recherchés par le service en définissant des règles de sécurité. La technologie de Cloudneeti, complétera les capacités des offres de sécurité cloud existantes de Zscaler. Cloudneeti est le deuxième acteur du marché de la gestion de la posture de sécurité du cloud à avoir été acquis de mémoire récente. Sans rentrer dans trop de détails techniques histoire de ne pas devenir une filiale Française de ZDNet, ce qui n’est ni ma compétence ni mon ambition, la sécurité informatique à l’instar de toutes les filières de cette industrie fait l’objet de grands et petits mouvements stratégiques où les alliances, rachats et autres permettent de gagner du temps face aux défis technologiques d’un world-wide-web qui n’avait pas nécessairement été conçu pour être ce qu’il est devenu. Sauve qui peut.

Voyez, je vous l’avais bien dit… Sans Covid19 ou presque. Ce n’était pas évident !À la prochaine !

La « Beauty Tech », pas toujours très jolie

L’excitation qui règne depuis des années pour l’innovation et le joli monde des startups, et toutes ces nouvelles technologies poussent parfois quelques mémés dans les orties et les données des utilisateurs restent le parent pauvre des soucis des entrepreneurs et de leur cour d’investisseurs qui ne jurent que par la croissance de leur jeune pousse au bénéfice des « carry », ces profits réalisés sur les plus-values des investissements par rapport au prix de vente des entreprises, les fameuses exit (le nirvana pour cela reste l’introduction en bourse, l’IPO).

En ce qui concerne cette contrebande des données, au sens large, aucun domaine n’est épargnée et tout le monde s’y met : les géants (je ne vous rappelle pas les dossiers de Cambridge Analytica et Facebook), les discrets (Palantir Technologies et ses activités au service des activités de surveillance pour le compte des plus grandes démocraties connues), et les petits joueurs, ces startups qui rêvent de se transformer en licorne. Et puis, il y a aussi les grandes marques, qui souvent sous-traitent leur travaux informatiques, car bien peu d’entre elles ont pris le virage technologique du XXIe siècle. Comme à la grande époque de conquête des océans et des nouveaux territoires, de la traite des esclaves et tout le reste, il y a les « officiels » et leur traffic autorisé, et il y a les pirates. Et bien, en ce qui concerne Internet, et sa grande toile mondiale c’est pareil : on les appelle des hackeurs.

Devant tout ce joli monde, les consommateurs et utilisateurs d’applications technologique sont comme un troupeau de chèvres en plein désert entourés par des cohortes de prédateurs de toute sorte.

Le site d’actualités de sécurité Cybernews a publié récemment des informations explosives concernant certaines des applications de beauté parmi les plus populaires au monde. CyberNews est une équipe de passionnés de la confidentialité informatique et de professionnels de la sécurité basés à Vilnius en Lituanie et dans le monde entier, fournissant une dose quotidienne des dernières tendances en matière de sécurité, des éditoriaux, des conseils, des critiques de produits et des recherches approfondies pour informer, protéger et éduquer les consommateurs sur les dernières failles de sécurité, intrusions, virus et arnaques technologiques

Les applications de beauté, ce sont quelques 1,4 milliard de téléchargements combinés qui vous espionnent ! Cybernews.com a lancé aujourd’hui en version bêta un site Web gratuit en anglais conçu pour informer les consommateurs sur les dernières failles de sécurité dans le monde, ainsi que sur la façon de prévenir les arnaques, le phishing et tentatives de chantage. Dans son premier exposé public majeur, Cybernews a découvert que la plupart des applications « beauté » les plus populaires au monde (dont une à elle seule compte 300 millions d’utilisateurs) peuvent voler vos informations personnelles, allumer à distance l’appareil photo du téléphone sans autorisation, installer des logiciels malveillants, redirigez les utilisateurs vers des sites Web de «phishing» et plus encore.

Ces applications totalisent près de 1,4 milliard de téléchargements dans le monde. Les applications de caméra nécessitent généralement deux autorisations pour fonctionner: CAMERA (pour prendre des photos) et WRITE_STORAGE (pour enregistrer vos images modifiées). Cybernews a découvert que ces applications demandent en moyenne 5 autorisations, avec une application demandant 7 autorisations, mais encore :

● 29 applications souhaitent pouvoir lire des fichiers sur votre appareil,

● 23 applications souhaitent accéder à votre microphone,

● 13 applications souhaitent accéder à votre position GPS,

● 10 applications veulent accéder à votre emplacement grossier (via des tours de téléphonie cellulaire et des réseaux wifi).

● 1 application souhaite pouvoir analyser votre liste de contacts

Alors, pourquoi une application de caméra de beauté et de filtre doit-elle enregistrer de l’audio, suivre votre position GPS ou lire votre liste de contacts? Les applications peuvent être gratuites, mais elles vendent VOS données et plus elles en savent sur vous, plus vos informations deviennent précieuses. « Cybernews a été créé exactement pour rechercher et faire connaître ces types de violations de sécurité flagrantes qui affectent profondément le consommateur moyen », a déclaré Laura Inamedinova, CCO de Cybernews.. «Nous avons pris sur nous d’être la première ligne de défense pour toute personne qui veut se protéger sans devenir un professionnel de la sécurité. Nous exposons les arnaques, les brèches et le monde caché du Darknet (la où le pire d’Internet arrive) pour assurer la sécurité des personnes quel que soit leur PC , appareil mobile, emplacement ou niveau d’expertise. C’est une responsabilité que nous prenons très au sérieux. ».

Le détail de ces brèches peuvent être vues sur leur site : https://cybernews.com/security/popular-camera-apps-steal-data-infect-malware/

Il n’y a rien à payer sur le site pendant la période bêta, et n’importe qui peut parcourir librement les articles archivés.

Malgré les contrôles effectués sur les plateformes de téléchargement contrôlés par Apple ou Google, la technologie évolue sans cesse, le nombre d’utilisateurs également et il devient très difficile de pouvoir être certain que toutes les mesures sont prises pour protéger les utilisateurs de mauvaises intentions.

Comment ça marche chez Cybernews? La société se concentre sur le «white hat» (la partie éthique du hack informatique) et les techniques de piratage éthique afin d’éduquer les lecteurs de tous les jours sur les vulnérabilités technologiques cruciales et ce que cela signifie pour leur vie privée et leur sécurité d’un point de vue pratique. Grâce à ses recherches approfondies et à sa connaissance des failles de sécurité, des bogues et des exploits illégaux préférés des pirates, Cybernews découvre et documente les violations, les vulnérabilités et les applications non sécurisées qui sont à la fois importantes et intéressantes pour le public le plus large possible. Une fois que Cybernews aura découvert une piste grâce à ses recherches en cours sur tous les aspects des logiciels et des sites Web populaires, l’équipe de recherche en sécurité interne de l’entreprise enquêtera et confirmera les détails, le cas échéant. Après avoir entrepris les protocoles standard pour alerter les propriétaires de tout site compromis, l’entreprise effectue ensuite une contextualisation approfondie et crée une histoire pour éduquer les consommateurs du monde entier.

Alors, prête pour se voir plus belle en son application mobile ? Une petite selfie, peut être ?!

C’est l’histoire d’une startup : TravelAssist

En 12 années passées désormais à fréquenter l’écosystème des startups de la Baie de San Francisco (histoire d’être géographiquement précis et de ne pas mentionner que la « fameuse Silicon Valley »), j’ai adoré voir de près les monstres du Web (Google fin 2007 ou Linkedin, Facebook dès 2008, eBay, Intel, etc.) mais aussi rencontrer des « anonymes » qui ont disparu depuis (la dure destinée d’une « startup » parfois) et d’une certaine façon « rendre compte » de la réalité du terrain. J’adore ça !

Aujourd’hui, et nous le devons beaucoup aux années Techcrunch, le fameux site d’information américain spécialisé dans l’actualité des startups Internet fondé en 2005 par Michael Arrington, les nouvelles « tech » dans les journaux, tous formats confondus, se contentent trop souvent de faire la part belle aux heureux bénéficiaires de levées de fonds. Genre « t’as pas levé, reviens quand t’auras une belle histoire à raconter ».

Suite à une énième « vidéo live » partagée sur le réseau social professionnel en ligne Linkedin, où j’aime parler en général de l’actualité du jour, j’ai proposé d’écrire une histoire de startup pour qui serait intéressé. Je tiens donc ma promesse à travers cette nouvelle et éphémère rubrique qui va permettre de faire parler ces entrepreneurs de startups de leur projet et de leur histoire à travers un simple jeu de questions et leurs réponses. Avec le tutoiement de rigueur, sans filtre.

Aujourd’hui, c’est Tristan Daube qui va nous parler de TravelAssist depuis Lyon… Bonne lecture !

LJS : C’est quoi ton projet, tu as commencé quand, en solo ou en duo ?

Tristan Daube : Un service : un assistant personnel de voyage via messagerie instantanée. En végétation depuis mi 2016 l’idée de départ (conciergerie par téléphone) est née d’échanges avec un proche, que j’ai cristallisé en autonomie et réfléchie de manière itérative pour en faire l’aventure TravelAssist.io d’aujourd’hui

LJS : Qu’est ce qui t’a amené à développer ton projet entrepreneurial ?

Tristan Daube : Ma connaissance de la relation client et des centres de contacts, le feed back d’un couple d’amis que j’ai personnellement accompagné via WhatsApp lors d’un voyage à New York fin 2016. Plus de 20 ans de contrôle de gestion et de direction de filiales avec une période de conseil indépendant qui m’a permis de faire le pas lorsque que j’ai été lauréat debut 2018 d’un incubateur local (MIND) puis en préparant mon dossier de Bourse Nationale French Tech (BFT), lauréat en novembre 2018.

LJS : Le Pitch ?

Tristan Daube : TravelAssist.io souhaite révolutionner le monde du voyage en apportant une présence via messagerie instantanée pendant le voyage, basée sur l’intelligence émotionnelle (humaine) combinée par la technologie et l’intelligence artificielle uniquement par écrit, 24/7 partout dans le monde. Tout est fait pour vendre et préparer un voyage en amont, via agences de voyages, sites internet, guides de voyage, mais le voyage se vit au moment du déplacement. Car tous les voyageurs ont des besoins pendant leurs déplacements, logistiques, problèmes à résoudre et renforcement de l’experience de voyage.

LJS : Tu t’adresses à quel marché, quels types de clients ?

Tristan Daube : Nous nous adressons en priorité aux professionnels du voyage (B2B2C), puis pour les business traveler directement via leur employeur, puis auprès des comités d’entreprises. En déclinant sur le marché Francophone, puis anglophone, puis toute l’Europe avant internationalisation.

LJS : C’est quoi ton modèle d’inspiration ?

Tristan Daube : Ce n’est pas d’aujourd’hui mais mon modèle reste Sam Walton (fondateur de WalMart) sur sa posture client devenue universelle. Il n’y a qu’un seul patron dans l’entreprise, le client.

LJS : Quelle est cette partie extraordinaire qui te rend fier particulièrement ?

Tristan Daube : A titre personnel, ma persévérance, ma valeur d’exemple vis à vis de mes 6 enfants et enfin le regard de mon épouse, Pour TravelAssist.io, incontestablement l’effet « waouh » des plus de 1000 voyageurs que nous avons accompagné, plus tous ceux que nous accompagnons chaque jour. La belle histoire récente, accompagner et simplifier la demande en mariage d’un voyageur auprès de sa douce le 26 décembre sur les Iles Saintes en Guadeloupe…

LJS : C’est quoi l’équipe, comment tu recrutes tes collègues/employés ?

Tristan Daube : Je fonctionne au réseau et au coup de coeur, de plus je suis attiré par l’intelligence car elle comble mes lacunes ! La partie industrielle est gérée par un ancien client (ex patron de l’expérience client du groupe Orange), la partie communication et marketing par un cousin (Ircom) ancien journaliste et polyglotte. Le directeur financier est maitre de conférence à l’Ecole Nationale Supérieur des Mines de St Etienne et je suis un de ses assistants en dispensant mon modeste savoir en marketing et en gestion, mes 2 développeurs sont ingénieurs l’un des Mines l’autre de polytechnique passionnées de data sciences. Une customer Success qui supervise et accompagne ma connaissance auprès du marché du voyage, navigue depuis 30 an s dans ce marché avec plus de 130 pays au compteur (direction d’agences, promotion de tours opérateurs, intégration de Carnival en Europe …). Tous ont une constante: passionnés de voyage et d’ouverture sur les autres !

LJS : L’objectif ultime c’est quoi ?

Tristan Daube : Faire de notre service un standard et un réflexe pour tout voyageur

LJS : La France ou le reste du monde ?

Tristan Daube : La France pour commencer, mais le sujet est scalable, la reconnaissance de language, l’indexation des informations de nos utilisateurs, et la traduction automatique permet d’inter-agir à terme notre service pour l’ensemble du globe

LJS : 2020, ce sera comment pour toi ?

Tristan Daube : L’accélération industrielle avec un objectif de 15K services commercialisés et l’amorçage en love money pour assurer la structure et l’envol.

Si vous avez manqué les précédents :

C’est l’histoire d’une startup : My Pet Family

C’est l’histoire d’une startup : Twinlife

C’est l’histoire d’une startup : Lillup

C’est l’histoire d’une startup : Little Dragon

C’est l’histoire d’une startup : Hetchr

C’est l’histoire d’une startup : My Pet Family

Aujourd’hui, c’est Sophie Wilford qui va nous parler de My Pet Family depuis Paris et de sa vocation… Bonne lecture !

Sophie et Ségolène, la Team My Pet Family

LJS : C’est quoi ton projet, tu as commencé quand, en solo ou en duo ?

Sophie Wilford : Un projet solo qui s’est transforme en projet duo lors d’un start-up weekend !

LJS : Qu’est ce qui t’a amené à développer ton projet entrepreneurial ?

Sophie Wilford : Ce n’était pas une revelation subite mais plutôt une série de prises de decisions au cours de ma carrière qui m’ont petit a petit emmené vers une evidence de mener un projet qui me tient a coeur.

LJS : Le Pitch ?

Sophie Wilford : Une plateforme de télé-médecine vétérinaire et un service d’accompagnement de la transformation digitale

LJS : Tu t’adresses à quel marché, quels types de clients ?

Sophie Wilford : les vétérinaires petits animaux et chevaux et leur patients; c’est la fusion entre le B2B et le B2C.

LJS : C’est quoi ton modèle d’inspiration ?

Sophie Wilford : Justement il n’y en a pas, je veux montrer qu’on peut avoir une vocation et en faire un business, que les deux ne sont pas incompatibles.

LJS : Quelle est cette partie extraordinaire qui te rend fier particulièrement ?

Sophie Wilford : Ma vision: inspirer les vetos et leur donner envie de fonder une seule famille avec leurs patients humains et animaux !

LJS : C’est quoi l’équipe, comment tu recrutes tes collègues/employés ?

Sophie Wilford : On est deux avec une « véto marketeuse » CEO, moi et une stratège, « animal lover », Ségolene, ma COO.

LJS : L’objectif ultime c’est quoi ?

Sophie Wilford : Devenir LA plateforme de communication dans la santé animale et le leader dans la transformation digitale de la médecine vétérinaire.

LJS : La France ou le reste du monde ?

Sophie Wilford : La France d’abord, l’Europe ensuite.

LJS : 2020, ce sera comment pour toi ?

Sophie Wilford : Un sacré challenge et le début d’une sacrée aventure

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C’est l’histoire d’une startup : Twinlife

Aujourd’hui, c’est Michel Gien qui va nous parler de Twinlife depuis Paris… Bonne lecture !

LJS : C’est quoi ton projet, tu as commencé quand, en solo ou en duo ?

Michel Gien : Notre projet vise à proposer une alternative « éthique » aux services de messagerie instantanée et appels voix/vidéo (WhatsApp, Messenger, Skype, Telegram, Signal, WeChat, etc.) qui « pompent » et analysent les données personnelles de leurs utilisateurs afin de pouvoir les contrôler, à des fins diverses et variés, le plus souvent mercantiles. Le projet a démarré en Mars 2012 avec mon binôme Christian Jacquemot avec qui je travaille depuis 30 ans dans diverses start-ups « DeepTech » internationales (Chorus Systems, VirtualLogix).

LJS : Qu’est ce qui t’a amené à développer ton projet entrepreneurial ?

Michel Gien : Après 30 ans à essayer de vouloir changer le monde par la technologie, dans des start-ups B2B que nous avons co-fondées, nous avons senti le besoin de mettre notre expérience du développement informatique et de la création d’entreprises à ambition internationale au service des « gens auxquels on tient » : nos familles, parents, enfants, amis, avec l’objectif de leur redonner l’intimité de leurs interactions numériques et la liberté qu’Internet et le Web étaient sensés leur fournir et que les GAFAs et assimilés leur subtilisent un peu plus chaque jour.

LJS : Le Pitch ?

Michel Gien : « twinme – private messenger », est une nouvelle génération de messagerie instantanée et appels voix/vidéo sécurisés, conçue pour protéger la vie privée (« Privacy by Design »).
Contrairement aux alternatives (WhatsApp, Messenger, Telegram, Signal, etc.) qui « n’entendent peut-être pas ce qu’on dit » si elles sont chiffrées, mais « voient tout ce qu’on fait » par simple analyse de notre graphe de relations et de nos interactions,
– twinme ne nécessite pas d’inscription : pas de User-ID, pas de numéro de téléphone, pas d’email, aucune information personnelle permettant de nous identifier ou d’identifier nos contacts et donc pas d’espionnage, pas de harcèlement, pas de publicité ou appels non sollicités, pas de spam ;
– tous les échanges chiffrés de bout-en-bout s’effectuent en peer-to-peer, directement de terminal à terminal, sans serveur de distribution intermédiaire donc pas de trace dans le cloud.

LJS : Tu t’adresses à quel marché, quels types de clients ?

Michel Gien : Tout ceux qui utilisent des services de messagerie instantanée et appels voix/vidéo pour interagir avec leurs familles, amis, communautés, collègues, clients, fournisseurs, partenaires, etc. Le service est gratuit pour les utilisateurs individuels. Une version de twinme est exploitée sous licence par le groupe Skyrock sous le nom de « Skred » depuis Novembre 2016. twinme et Skred représentent début 2020 plus de 6 Million d’activations dans le monde et plus de 500 K utilisateurs actifs mensuels.
Une extension « professionnelle » est en cours de développement pour les organisations souhaitant interagir de façon privée avec leurs communautés, sans devoir échanger de numéro de mobile, e-mail ou autre information personnelle, et donc en respectant GDPR et autres CCPA, tout en contrôlant la gestion des membres, des échanges et des flux d’informations.

LJS : C’est quoi ton modèle d’inspiration ?

Michel Gien : Les disruptions qui, en quelques années, rendent obsolètes les leaders du marché. Quelle que soit l’inertie dont ont disposé ces géants à un moment donné, tous à quelques exceptions près ont disparu : AT&T et autres géants des télécom, constructeurs informatiques (sauf IBM). Dans les années 2000, Google à rendu obsolète AltaVista (Digital Equipment), le leader incontesté des moteurs de recherche, en quelques années seulement, du fait d’une meilleure qualité de ses résultats et du bouche à oreille. Il n’y a aucune raison pour que les Goliath actuels ne puissent être disruptés par un David, comme ils l’ont fait eux-mêmes à l’époque où ils démarraient.

LJS : Quelle est cette partie extraordinaire qui te rend fier particulièrement ?

Michel Gien : 1. L’incongruité d’un numéro de téléphone du 19ième siècle utilisé par les géants du numérique comme le matricule de prisonniers à surveiller ;
2. L’internet a été conçu pour permettre à des équipements informatiques d’interagir entre eux de façon décentralisée et pourtant, les communications entre personnes, au travers de leurs appareils mobiles, sont toujours « centralisées » dans le cloud.
Il est possible de faire autrement en revenant aux motivations à l’origine de la création d’Internet, puis du Web. La technologie informatique (plutôt que télécom) le permet. Contribuer à redonner aux citoyens numériques la liberté que certains voudraient leur confisquer nous rend particulièrement fiers !

LJS : C’est quoi l’équipe, comment tu recrutes tes collègues/employés ?

Michel Gien : Nous sommes 8 à l’heure actuelle, 5 sur les développements techniques, dont Christian Jacquemot, le CTO co-fondateur, un ingénieur expérimenté, avec qui on avait travaillé dans une start-up précédente et qui a quitté le grand groupe dans lequel il avait atterri pour nous rejoindre et 3 développeurs free lance à plein temps, qui préfèrent ce mode de collaboration et sont répartis dans diverses villes de France. Un business développeur s’occupant d’innovation et de start-ups pour le compte d’un grand groupe. Un désigner d’applications mobiles, de renommée internationale, à temps partiel. Tous trouvés par bouche à oreille et recommandations personnelles.

LJS : L’objectif ultime c’est quoi ?

Michel Gien : Construire une société pérenne avec un fonctionnement décentralisé permettant une large autonomie aux services rendus localement par des opérateurs sous licence.

LJS : La France ou le reste du monde ?

Michel Gien : Le monde entier bien sûr, en s’appuyant sur nos valeurs Européennes et en essayant de les essaimer à travers le monde.

LJS : 2020, ce sera comment pour toi ?

Michel Gien : Plusieurs 10 aines de Millions d’installations dans le monde, plusieurs millions d’utilisateurs mensuels, la monétisation d’un usage « Premium » et/ou « Pro » validée, permettant de « scaler » l’étape suivante.

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C’est l’histoire d’une startup : Little Dragon

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C’est l’histoire d’une startup : Little Dragon

Aujourd’hui, c’est Anne-Sophie Seret qui va nous parler de Little Dragon depuis San Francisco… Bonne lecture !

LJS : C’est quoi ton projet, tu as commencé quand, en solo ou en duo ?

Anne-Sophie Seret : Little Dragon est une place de marché à propos de l’éducation des enfants. Via notre site internet, nos réseaux sociaux et une équipe de vente offline, nous créons une communauté de parents et d’experts, pour échanger des astuces, créer des outils, vendre des jeux éducatifs et bientôt des services tel que des videos. (coaching parental, éducation positive, langue des signes pour bébé, la gestion des émotions, mindfulness, etc…). Le projet évolue depuis presque deux ans maintenant. Nous nous sommes lancés plus officiellement offline depuis un an et notre site e-commerce est véritablement fonctionnel depuis le mois dernier. Je porte principalement le projet depuis le début, mais tout de suite des experts et des personnes intéressées m’ont rejoins. Je ne suis pas « solo » du tout!

LJS : Qu’est ce qui t’a amené à développer ton projet entrepreneurial ?

Anne-Sophie Seret : Depuis toujours, j’aime monter des projets, être créative, rechercher des solutions et embarquer des gens avec moi dans l’aventure. Rencontrer des entrepreneurs à San Francisco (et il n’en manque pas), a été le déclic pour réaliser que j’étais faite pour ce genre d’aventure.
C’est en tant que maman de 3 enfants, que j’ai découvert un jouet magique: la Fabrique à histoire de Lunii qui est créée par une entreprise française très inspirante. Grâce à Lunii, j’ai réalisé que certains jouets pouvaient aider les enfants à grandir (ici l’imaginaire et le language) et aussi qui pouvaient aider les parents. Car cette boite magique m’aide personnellement pendant les voyages ou pour offrir une transition au coucher pour mes enfants.
En aidant Lunii lors de leur lancement aux US, j’ai découvert le potentiel de la vente direct au consommateur sur le sujet de l’éducation des enfants et j’ai très vite rencontré Joy Familitech, startup avec les fondateurs français, également basé à San Francisco. Leur montre aide les enfants à comprendre l’heure et être plus autonome. Une aide inestimable pour les parents! Et tellement de parents voudraient bien faire pour aider leurs enfants à grandir, mais comme moi, ont besoin d’aide pour trouver des outils et conseils de qualités avec peu de temps de disponible!

LJS : Le Pitch ?

Anne-Sophie Seret : Little Dragon est une place de marché à propos de l’éducation des enfants et de la parentalité. De très nombreux jeunes parents veulent bien faire, accompagner au mieux leurs enfants dans leur apprentissage, s’investir dans leur rôle de parent. Mais souvent, ils manquent de repères dans un monde qui évolue très vite avec des découvertes constantes qui remettent en question l’éducation qu’ils ont reçue. Il existe des millions de ressources, d’articles, de conseils sur youtube et différents réseaux sociaux, des sites internets, des millions de reviews de jeux sur amazon. Mais parcourir ce contenu prend énormément de temps et il est très difficile d’en connaître leur origine, pertinence et fiabilité. Notre plateforme regroupe en un seul lieu du contenu de qualité délivré par des experts qualifiés. Des astuces, des outils, des jeux éducatifs et des services tel que des videos. La competition est très large: des blogs qui publient des articles sur l’éducation, des sites internet qui recommandent des jeux, ou vendent des PDF illustrés, des coachs parentaux qui vendent des videos… La spécialisation des sites vient souvent du support qui est utilisé. (jeux ou videos ou PDF…) Notre avantage compétitif vient du fait que nous regroupons tous ces moyens sur une même plateforme pour un accès rapide et facile. Notre objectif est de répondre au besoin de notre client (parent ou école) en proposant plusieurs supports possibles. Par exemple : Vous avez en charge un ou des enfants qui ont de mal à gérer leurs émotions ? Sur notre plateforme, nous pourrons trouver des astuces sur PDF téléchargeables, des jeux qui permettent de s’approprier le sujet de manière ludique, de videos gratuites avec des conseils et de training payant délivrés par des experts.

LJS : Tu t’adresses à quel marché, quels types de clients ?

Anne-Sophie Seret : Les marchés que nous adressons sont le divertissement éducatif des enfants que nous adressons pour l’instant principalement avec les jeux et la formation parentale qui sera notre principal cible pour les videos. Nous avons 2 types de clients privilégiés: les parents qui sont concernés par l’éducation de leurs enfants, qui veulent les accompagner, avoir des conseils sur le matériel de qualité à utiliser et des conseils d’experts pour s’épanouir dans leur rôle de parents (éducation positive, langue des signes pour bébé, mindfulness, gestion des émotions, etc…) et les écoles qui sont en recherche de matériel pédagogique innovant et de conseils d’experts. (neuroscience, psychologues, orthophonistes, thérapeutes via le jeu…).

LJS : C’est quoi ton modèle d’inspiration ?

Anne-Sophie Seret : Plusieurs modèles de vente directe : des entreprises multimilliardaires aux US vendent des produits de beauté ou des livres via la vente directe avec des personnes situées sur l’ensemble du territoire. Scholastic est une entreprise côté en bourse, vend des livres pour enfants dans les écoles. De nombreux coachs (plus ou moins experts) vendent online des videos aux parents soucieux de l’éducation qu’ils offrent à leurs enfants. Également Teachers Pay Teachers qui est une market-place sur laquelle on peut vendre et acheter des PDF avec des idées d’activités pour enfants. Il n’existe pas à date de plateforme regroupant les conseils (videos), des supports et idées (PDF), du matériel pédagogique (jeux).

LJS : Quelle est cette partie extraordinaire qui te rend fier particulièrement ?

Anne-Sophie Seret : Ma mère est assistante sociale, ma sœur orthophoniste…. Depuis le début de ma carrière business, je culpabilise de ne pas être autant utile aux « gens ». Je suis très fière de créer une entreprise innovante, en mettant mes compétences business au service du développement des enfants et de l’épanouissement des parents dans leur parentalité. Je suis fière également de mettre à profit les découvertes issues de la neuroscience, des nouvelles méthodes de pédagogie et participer à des recherches sur la personnalité à travers le jeux. La force d’Internet nous permet de rendre tout ce contenu accessible au plus grand nombre pour des prix abordables.

LJS : C’est quoi l’équipe, comment tu recrutes tes collègues/employés ?

Anne-Sophie Seret : En tout 23 personnes à date. L’équipe principale est composée de 4 personnes qui m’aident activement dans le but d’entrer au capital dans les domaine opérationnel, finance et légale, pour le site Internet et le marketing online, le social media et marketing de contenu et les études de marché.
Une équipe de 16 experts sélectionne les jeux que nous recommandons. Ils sont également en train de préparer leur contenu pour tourner les videos en 2020. Ce sont des docteurs en neuroscience, des orthophonistes, des instituteurs, des coachs parentaux, des chercheurs, des professeurs de Yoga et mindfulness ou langue des signes pour bébés, etc. Une équipe de vente est en construction. Il y a une personne basée à New York, une autre dans la Baie de San Francisco. Nous développons également depuis peu un réseau d’influenceurs online. Le recrutement se fait beaucoup via recommandations et bouche à oreille pour l’instant. Le modèle d’organisation se base sur le partage des bénéfices issus des ventes.

LJS : L’objectif ultime c’est quoi ?

Anne-Sophie Seret : L’objectif ultime est que Little Dragon devienne la plateforme mondiale de référence concernant l’éducation des enfants et la parentalité. Une plateforme sur laquelle on peut avoir accès à du contenu gratuit , mais aussi du matériel pédagogique payant, des formations videos et avoir accès à des experts de l’éducation des enfants.

LJS : La France ou le reste du monde ?

Anne-Sophie Seret : Notre premier marché est les Etats Unis, nous livrons actuellement les jeux qu’aux USA. La plateforme, avec son contenu digital, est scalable facilement à l’international dans les pays anglophones. Un développement offline hors USA sera un relais de développement et signifiera d’avoir des relais locaux pour l’importation et la distribution. Du contenu en français devrait arriver dans un deuxième temps; parce qu’en tant que française, cela me tiendrait à coeur et aussi parce qu’une partie de mon équipe d’experts parlent français. De plus, d’un point de vue marketing, il est également positif de mettre le côté français en avant, étant donné que l’éducation à la française est fortement valorisée aux USA.

LJS : 2020, ce sera comment pour toi ?

Anne-Sophie Seret : En 2020, la priorité online est le lancement des videos. La priorité offline est le développement des ventes dans les écoles. Après 2019 qui était une année d’ajustement du modèle économique et de tests, 2020 sera une année de croissance.

C’est l’histoire d’une startup : Hetchr

Aujourd’hui, c’est Morgan Schleidt qui va nous parler de Hetchr depuis Lyon… Bonne lecture !

LJS : C’est quoi ton projet, tu as commencé quand, en solo ou en duo ?

Morgan Schleidt : Notre projet, Hetchr, est une plateforme dédiée aux développeurs, leur permettant de simplifier la compréhension de leur travail. Hetchr n’a pas été dès le départ une solution focus sur les développeurs, le projet a mis plusieurs mois à maturer, en interrogeant des utilisateurs et des entreprises. En tout, ce sont 4 pivots qui ont permis d’arriver à notre solution, telle qu’elle est aujourd’hui. La vision de base était très orientée crypto et adressait un public trop large, mais c’est comme cela que j’ai pu rencontrer mon premier co-fondateur, William, américain basé à San Francisco. Nous nous sommes connus sur un Slack dédié à la crypto et aux actus car à l’époque (fin 2017, début 2018), le sujet était sur toutes les lèvres. De fil en aiguille, nous avons discuté, puis monté une présentation rapide, et on est partis la tester. La société ne sera créée que 14 mois plus tard, entre temps deux autres co-fondateurs nous ont rejoint. Notre équipe est distribuée car deux co-fondateurs sont en France, un autre est à Amsterdam et un dernier à San Francisco.

LJS : Qu’est ce qui t’a amené à développer ton projet entrepreneurial ?

Morgan Schleidt : Un premier projet entrepreneurial bien sûr ! Hetchr est mon deuxième projet, je me suis lancé un peu tard, à 33 ans, dans l’entrepreneuriat. Mon envie d’entreprendre est née d’un simple constat, je vendais depuis 9 ans des produits et services en B2B, mais étant designer produit à la base, je trouvais un peu dommage de savoir vendre et de le faire pour des produits que je ne concevais ni ne cautionnais pas. Donc fin 2016, j’ai monté une première boîte, qui a eu le talent de me faire faire beaucoup d’erreurs, que j’étais prêt à ne pas répéter avec Hetchr, et jusque là ça fonctionne plutôt beaucoup mieux que la première fois. Le sujet que l’on traite avec Hetchr est d’ailleurs en partie venu de ma relation avec des développeurs lors de ma première aventure.

LJS : Le Pitch ?

Morgan Schleidt : Le métier de développeur (NDLR de logiciel), assez jeune (70 ans) évolue sans cesse et continuera de le faire. La population des développeurs va doubler à 10 ans. Pour autant, il n’existe pas de solution simple pour comprendre en permanence l’évolution d’un développeur, alors que c’est un sujet critique pour un manager, pour les recruteurs et pour les développeurs eux-mêmes. C’est ce que nous proposons avec Hetchr. Grâce à nous, un développeur bénéficie d’un espace personnel décentralisé, au sein duquel la totalité des actions effectuées dans ses outils sera stockée, analysée et retranscrite clairement. Ceci permet à chaque développeur de démontrer un track-record up-to-date en permanence.

LJS : Tu t’adresses à quel marché, quels types de clients ?

Morgan Schleidt : Avec Hetchr nous adressons les développeurs. Il se trouve qu’un développeur peut également être un manager, un CTO ou un chef de projet. De ce fait, il va avoir besoin de fonctionnalités supplémentaires liées au management d’équipes de développement, c’est ce que nous proposons. Nos types de clients sont donc assez variés, mais si nous devions cité deux clients types, avec lesquels nous résolvons beaucoup de problématiques, ce serait les ESN, idéalement avec une dimension internationale premièrement, et les entreprises ayant plus de 20 développeurs sous gestion, idéalement en croissance deuxièmement.

LJS : C’est quoi ton modèle d’inspiration ?

Morgan Schleidt : Vaste question ! C’est difficile à dire, je ne pense pas m’inspirer d’un modèle mais plutôt de certaines parties d’un nombre important. J’écoutes et je lis beaucoup d’entrepreneurs Français et Américains, je trouve toujours du bon à prendre quelque soit la personne. Après si je devais citer un entrepreneur qui sort du lot, ce serait (Elon) Musk, parce qu’il trace un chemin au lieu d’en suivre un. Arriver à son niveau est le fruit d’un parcours incroyable, quasi impossible à reproduire.

LJS : Quelle est cette partie extraordinaire qui te rend fier particulièrement ?

Morgan Schleidt : Sans hésiter, mon parcours. C’est assez amusant d’ailleurs car c’est un rappel à notre solution avec Hetchr, mais mon parcours est unique. J’ai fais de la comptabilité, du design produit, de la vente en B2B avant de devenir entrepreneur. Aux US, il existe un terme pour décrire cela : la sérendipité. J’ai usé et abusé de ceci, en m’efforçant d’apprendre le plus vite possible tout nouveau sujet que j’avais sur mon chemin. Cela me rend fier car c’est comme un tableau que tu peins, tu peux mettre plusieurs années pour le peindre en revenant dessus encore et encore. C’est seulement lorsqu’il est vraiment fini que tu vois la quantité et la qualité des détails et des réussites qu’il comporte. C’est un peu ma vision de ma carrière, même si mon tableau à moi est loin d’être achevé.

LJS : C’est quoi l’équipe, comment tu recrutes tes collègues/ employés ?

Morgan Schleidt : Notre équipe à l’heure actuelle c’est 7 personnes, dont 4 co-fondateurs. Je suis à Lyon, en France avec le CTO, Alexandre, et notre lead front Stanislas. Notre COO est à Amsterdam, il s’appelle Florian et enfin mon homologue aux USA, William est à San Francisco. A ceci s’ajoute un business developer, Philippe, et une chercheuse en DLT, Sonia. A l’heure actuelle, vu que nous ne sommes pas encore en phase de croissance forte, si je dois recruter je fais appel à mon réseau et au destin, un peu. Cela suffit encore à l’heure actuelle. J’ai le plaisir de mentorer des étudiants Epitech, donc j’ai un accès privilégié aux alumnis si je dois recruter des développeurs. Pour les autres employés potentiels, j’applique une méthodologie pour réduire mon risque au maximum.

LJS : C’est quoi l’équipe, comment tu recrutes tes collègues/ employés ?

Morgan Schleidt : Notre end game est clairement d’être la solution de référence pour démontrer le parcours d’un développeur. Il y a 20 millions de développeurs aujourd’hui, cela va doubler à 10 ans, aucun doute que c’est maintenant que le problème doit être traité. Je serais heureux aussi si j’ai réussi à créer une startup qui marche fort en étant franco-américaine dès le départ.

LJS : La France ou le reste du monde ?

Morgan Schleidt : L’opposition est nécessaire ? Je ne suis pas certain, car nous pouvons adresser les deux, mais de deux façons différentes. Après, en toute franchise, la France est un très petit marché en réalité si l’on compare le nombre de développeurs actifs, mais c’est un bon moyen d’en faire une sorte de territoire test pour notre solution et ses évolutions à venir. Un proverbe dit : “Nul n’est prophète en son pays”, donc les USA doivent être notre objectif. J’apprécie aussi la façon dont le business est opéré aux US, les décisions se prennent plus vite, positives ou négatives. En France, malheureusement, tu peux rester des mois à végéter car les prises de décisions sont longues et donc ne te donnent pas la tendance exacte de ton product market fit. D’un certain point de vue, en France, nous voudrions créer des startups exemplaires, mais les cycles de décisions ne le permettent absolument pas, malgré de gros efforts de la part des institutions pour financer l’écosystème.

LJS : 2020, ce sera comment pour toi ?

Morgan Schleidt : Nouveau. J’atteins un stade de l’entreprise que je ne connais pas, je vais donc devoir apprendre, lire, comprendre, exécuter vite et bien. Ce sera surement l’année orientée US pour Hetchr, donc potentiellement cela changera beaucoup de choses même au niveau perso. Nous avons des choses à prouver cette année, donc à nous de tout faire pour que nos preuves soient celles escomptées ! Une fois encore, 2020 va nous forcer à être en dehors de notre zone de confort, le seul endroit où les choses arrivent vraiment en réalité.

Itinéraire d’un enfant gâté…par l’informatique : Maxime Pruvost

Vous connaissez Maxime Pruvost ? Même si tout n’a pas toujours été facile pour lui, mais le moins que l’on puisse dire est qu’il a eu de la suite dans les idées…

Titulaire d’un Baccalauréat S dans le Nord de la France, Maxime a ensuite poursuivi ses études informatiques à Supinfo pour faire carrière dans le monde du software.

Toujours étudiant à Supinfo, il fait ses premières armes comme consultant en « Business Intelligence » (BI). En tant que consultant, il aidait les entreprises à collecter, organiser et utiliser leur données informatisées, en évaluant les systèmes existants et en installant un nouveau logiciel en cas de besoin pour mieux évaluer les données acquises par l’entreprise. En comprenant à la fois les principes de gestion d’entreprise et la technologie disponible, son objectif consistait à améliorer l’efficacité d’une entreprise, minimiser ses coûts d’exploitation et augmenter ses bénéfices.

Encore toujours étudiant à Supinfo, il y est aussi devenu professeur pour familiariser les étudiants aux différentes techniques de « BI » fournissant des exemples réalistes et significatifs pour des technologistes en herbe dont le problème était d’avoir une approche trop théorique et abstraite du sujet.

Enfin, toujours étudiant, Maxime a ensuite fondé Focus Decision en 2009, un autre cabinet de conseil en intelligence d’affaires, puis il a co-fondé Market-Wave, fournissant un CRM multicanal pour les magasins de commerce électronique. Cet outil de CRM était le point d’entrée d’une stratégie de vente multicanal. Market-Wave a été le prototype de sa nouvelle société, Carts Guru, où comme il l’avoue, « nous avons fait toutes les erreurs possibles dans différents domaines ».

Mais ce fut en fait le démarrage de la construction d’un produit correspondant à une vision élargie de comment servir un marketing on-demand. Maxime est aujourd’hui CTO de Carts Guru dont la mission est d’aider les entreprises en croissance à établir des liens significatifs avec leurs clients. Plus concrètement, c’est une plate-forme de marketing pour sites Web de commerce électronique qui comprend et anticipe les besoins des clients afin de rendre l’expérience en ligne unique et adaptée à chaque visiteur. L’E-commerce est une affaire très complexe car elle s’adresse à un public diversifié, exigent, qui n’accepte plus ces emails qui s’adressent à tout le monde s’en tenir compte des spécificités de chaque client, assis là derrière son ordinateur…et surtout avec son smartphone dans les mains.

Maxime dans les locaux de Carts Guru à Barcelone

La concurrence est terrible dans cette industrie du online, car un segment de marché (les catégories d’âge, socio-culturelles) correspond à un marché de niche sur lequel il y a des dizaines de marques différentes et il est crucial de savoir sortir du lot pour éviter de permettre un client potentiel. Beaucoup se cassent les dents sur un marketing inadapté, et cela n’épargne personne, surtout par exemple les géants du Retail.

Savoir sortir du lot des entrepreneurs qui veulent réussir et s’imposer avec leur startup, c’est là aussi un gros problème pour une majorité « d’entrepreneurs en herbe » en France qui fraîchement sorti d’école de commerce se voit monter sa startup, sans nécessairement disposer des compétences techniques, en se disant que les développeurs en logiciel, « ça court les rues ».

D’abord Maxime a trouvé un partenaire idéal avec David Laloum avec qui la répartition des tâches est parfaite (bon ça doit sûrement discuter sec de temps en temps, comme partout), avec tout de même à la clé une levée de fonds pour un total de $3,3 millions en 4 tours (dont le dernier en Avril dernier), qui a notamment permis à la startup d’avoir un pied désormais à San Francisco, là où Maxime s’est installé et là 0ù il est en train de recruter ses équipes pour finaliser le dernier étage de la fusée, ce kit complet qu’il avait imaginé au démarrage de la société. Le reste de l’équipe est historiquement basé à Barcelone, en Espagne. La startup a désormais la possibilité de s’adresser au marché Nord-Américain.

Car en plus de la vision, des idées, des compétences et du fuel (l’argent de l’investisseur), il faut savoir procéder par étapes et trouver les clients qui vont adopter le produit et le faire avancer. Même si je suis dans l’impossibilité de communiquer quoi que ce soit sur le chiffre d’affaires, c’est sur le plan commercial que j’ai été très impressionné par la société. Une telle progression naturelle, une telle croissance, sans marketing dépensé, est plutôt rare comparativement aux startups purement Californiennes, habituées aux levées de fonds bien plus importantes mais qui dépensent à fond sur le marketing sans pour autant avoir un bon taux de transformation. Ceci expliquent que beaucoup de startups dont vous entendez parler sur Techcrunch ne font pas nécessairement de vieux os disons, 18 mois à 2 ans plus tard (le cycle d’une levée de fond en mode early stage par exemple). Le « Silicon Valley bulshit » a ses limites.

Le risque semble limité avec Maxime, un CTO grand par la taille et le talent j’en suis sûr, qui nous prépare une nouvelle version dont vous allez entendre parler très sûrement à l’automne. Affaire à suivre !